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Ein Pfund Struktur und ordentlich Quatsch mit Soße

/ 20.04.2018

Es gibt Aussagen, die sich im Hirn einnisten. Uneingeladen, ungewollt, unbequem. Man liest oder hört sie und sie schlagen ihre borstigen, plumpen Widerhaken in eine Synapse. Was zur Folge hat, dass einem jedes Mal, wenn ein verwandtes Thema aufflackert, auch diese Aussage wieder durch den Denkapparat spukt.

Man möge sich einer „alternativen Befehlskette“ bedienen, stand da also neulich in unserer internen Kommunikation. Was für ein hässliches Wort: „Befehlskette.“ Lassen wir mal dahingestellt, wie es gemeint war – im Zusammenhang mit den Arbeitsabläufen in unserer Agentur erschien es mir zumindest überraschend. Wenn nicht verstörend.

Seitdem ploppen die kaltherzigen Fragen des Synapsenparasiten auf: Haben wir Befehlsketten? Werden also wirklich noch „Befehle“ erteilt? Und diese dann in Kettenform, also hierarchisch, abgearbeitet? Was machen solche Ketten mit vernetzten Prozessen*? Wenn schon „alternativ“ gearbeitet werden soll/muss, warum wird dann immer noch auf Befehlsketten ausgewichen? Und vor allem: Wer will schon Befehlsketten?

Um das generelle Problem zu verstehen, muss man nicht besonders tief in das Thema New Work eintauchen; man muss es nicht vorantreiben oder gar hypen; man muss sich nicht mit dem philosophischen Unterbau von Frithjof Bergmann beschäftigen; man muss nicht sofort Glück und Ökonomie unter einen Hut bringen können. Man muss nur die eine Forderung Bergmanns kennen: „Macht die Menschen stärker, dann wird die Welt der Arbeit besser.“ Wenn man diesen Satz unterschreiben kann, ist man nicht direkt Unternehmensdemokrat, aber ein leise aufkeimender Zweifel an der Logik von Befehlen ist erwartbar.

Oder eben nicht. Denn mit eigener Stärke, neuen Freiheiten und nicht immer greifbaren, weil nicht ausformulierbaren, kulturellen Arrangements im Unternehmen gehen Verantwortlichkeiten einher. Die von Bergmann avisierte Verbesserung der Arbeitswelt fordert Eigeninitiative, informelle Prozesse und damit eine hohe interne Vernetzung. Kurz: Etablierte Strukturen, kontrollierte Prozesse und eben Befehlsketten sind in einer Welt der starken Mitarbeiter und digitalen Möglichkeiten* in vielen Fällen Anachronismen wie mechanische Fließbänder.

Doch die revolutionären Momente der New Work rufen – in einem soziologisch zwangsläufigen Reflex – auch reaktionäre Gelüste hervor. Denn die plötzliche Stärke der Mitarbeiter führt nicht nur bei einer Vielzahl von Verantwortlichen zu einer Sehnsucht nach Strukturen. Auch der Mitarbeiter steht mitunter vor Entscheidungen, in denen er sich ein omnipräsentes Management, die Verwaltung von Schnittstellenprozessen oder die ganz persönliche, kuschlige, strukturelle Nische wünscht.

Bei einer konsequenten Umsetzung von New-Work-Bemühungen gehören solche Effekte dazu und können abgefedert, respektive kompensiert werden. Nichtsdestotrotz ist es zwingend erforderlich, die Abschaffung von Strukturen, die Fokussierung auf Vernetzung und Etablierung neuer Prozesse selbst als Change-Prozess aufzufassen. Klar definieren kann man auch diesen nicht. Doch wenigstens lassen sich Leuchttürme und Meilensteine für die einzelnen Schritte definieren. So lässt sich die neue Stärke wiederum schrittweise durch die Mitarbeiter erschließen, besser aushalten und kann nachhaltig seine wohlziselierten Widerhaken in die Synapsen der Menschen schlagen.

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